Откуда владелец Дельта Банка Николай Лагун столько знает

6 Мар 2013 00:00

До Нового года пять дней, а в приемной основного владельца Дельта Банка Николая Лагуна не протолкнуться. Не успел из его кабинета выйти председатель правления Укрсоцбанка Борис Тимонькин, как туда устремился руководитель Сведбанка Райнер Мюллер‑Ханке в сопровождении свиты из юристов. Оба банкира приходили с интересными предложениями: Тимонькин не прочь продать портфель проблемных кредитов, Мюллер‑Ханке - весь банк целиком.

40‑летний Лагун  - покупатель номер один на банковском рынке Украины. За последние три года его структуры приобрели кредитные портфели Укрпромбанка, УкрСиббанка и Сведбанка номинальной стоимостью более 17 млрд гривен, а в конце 2012‑го взяли под полный контроль Кредитпромбанк с активами 12,5 млрд гривен.

Если бы руководителям крупных банков лет пять назад сказали, что они будут выстраиваться в очередь к Лагуну в надежде что‑то ему продать, они бы только посмеялись. В октябре 2008 года Дельта Банк с активами 4,8 млрд гривен по этому показателю занимал 36‑е место. Укрсоцбанк находился на четвертой позиции, а его активы были больше, чем у Дельты, в восемь раз. Сведбанк был крупнее банка Лагуна в четыре раза.

С учетом последних приобретений активы Дельты превысят 44 млрд гривен. Это выводит банк на пятое место в Украине по размеру бизнеса. Нам не удалось найти в странах Восточной Европы другой банк, который бы вырос после кризиса в девять раз. Лагун ничего сверхъестес­твенного в этом не видит. 'Банки продаются по цене от доллара до половины капитала,  - разъясняет он.  - Таких возможностей для роста и развития не было с начала 1990‑х. Необходимо использовать'.

Николай Лагун родился и вырос...На месте этих строчек в биографии банкира пробел. Не то что Google, даже хорошие знакомые Лагуна не знают, где его малая родина и когда поздравлять его с днем рождения. 'В паспорте написано, что я родился в Киеве,  - все, что сообщает о своем детстве банкир.  - День рождения 16 февраля 1973 года'. Два хорошо знающих Лагуна финансиста слышали другую версию. 'Николай однажды обмолвился о глухом селе в Черниговской области, куда даже дороги нет',  - рассказывает один из них.

Карьеру банкира Лагун начинал в валютном департаменте ВАБанка. 'Худощавый, коротко стриженый паренек с военной выправкой. Очень вдумчивый,  - описывает Лагуна его первый руководитель Ярослав Колесник, в 1994-1996 годах заместитель председателя правления ВАБанка.  - Был немного замкнутым, держал дистанцию'.

Откуда у молодого банкира короткая стрижка и военная выправка? В начале 1990‑х Лагун три года проучился на разведфакультете Киевского высшего общевойскового командного училища имени Фрунзе. 'Не столько хотел стать разведчиком, сколько считал, что там дадут качественное образование',  - объясняет он. Заканчивал Лагун уже Киевский национальный экономический университет: он быстро смекнул, что в независимой Украине финансисты будут более востребованы, чем разведчики. Колесник вспоминает, что Лагун быстро освоил нюансы работы валютного дилера и стал очень неплохо зарабатывать.

Коля умел находить общий язык со всеми, кто мог быть полезен, Он мог позвонить любому из руководителей крупнейших банков и договориться о фондировании

Устроившись казначеем в Укрсоцбанк, Лагун получил намного больше, чем деньги. А именно  - связи с влиятельными людьми и преданную команду. В конце 1990‑х контроль над Укрсоцбанком перешел к структурам амбициозного Валерия Хорошковского. Лагун быстро нашел общий язык с новым владельцем.

По словам Тимонькина, возглавившего Укрсоц в 2001 году, Лагун фактически стал доверенным лицом Хорошковского. 'Я мог делать хороший результат, очень хороший и уникальный,  - вспоминает Лагун.  - Чтобы я добился таких показателей, меня нужно было замотивировать. Акционер это почувствовал'. 'Коля умел находить общий язык и дружить со всеми, кто мог быть полезен,  - говорит Тимонькин.  - Он мог позвонить любому из руководителей или казначеев полусотни крупнейших банков и договориться о фондировании. Определенно  - лучший казначей, с которым я работал'. Хорошковский оценил способность Лагуна добывать деньги даже в самой тяжелой ситуации и в 2002 году передал ему более 10% акций Укрсоцбанка. Хорошковский не нашел времени ответить на вопросы Forbes.

Два года спустя Лагун стал миллионером. Виктор Пинчук заплатил за Укрсоцбанк около $250 млн. 'Я купил банк по очень высокой цене, все крутили пальцем у виска',  - рассказывал Пинчук в феврале 2011 года в интервью Forbes. При новом владельце Лагун был заместителем Тимонькина, но задерживаться на этой работе не собирался. Пинчук готовил Укрсоц к продаже, а Лагун не видел себя наемным менеджером в банке с западным капиталом. 'Мы знали, что от прихода иностранцев ничего хорошего ждать не стоит: они же космонавты',  - смеется Виталий Масюра, который возглавлял в Укрсоце международное направление. К тому времени вокруг Лагуна сплотилась команда молодых финансистов, у него был стартовый капитал более $20 млн и хорошие отношения с двумя очень влиятельными и богатыми людьми. Что еще требуется для успешного стартапа в Украине?

'В 2005 году Николай как‑то зашел и сказал: 'Будем заниматься потребкредитованием. Знаешь, что это такое?'  - вспоминает председатель правления Дельта Банка Елена Попова, работавшая в середине нулевых замом Лагуна.  - Я ответила: 'Конечно, знаю',  - и пошла смотреть в Google'. На идею создать банк‑монолайнер, сфокусированный на потребительских кредитах, Лагуна натолкнул его работодатель. Пинчук познакомил Лагуна с одним из руководителей фонда прямых инвестиций Delta Private Equity Partners Кириллом Дмитриевым. Незадолго до этого Delta продал американской GE Consumer Finance российский ДельтаБанк с рекордным для того времени мультипликатором  - 4,3 капитала. Столь высоко оцененный российский банк специализировался на выдаче кредитных карт и потребкредитов.

То, что работает в России, должно сработать и в Украине, рассудил Лагун. Старшие коллеги разводили руками. 'Я довольно скептично отношусь к однопродуктовым банкам, плюс у Укрсоцбанка был плохой опыт на рынке 'потребов',  - говорит Тимонькин. Лагун пропустил все советы мимо ушей. Пару месяцев он тренировался на клиентах кредитного союза 'Фаворит', который приобрел у розничной сети 'Фокстрот'. 'Бизнес был кривоватый, совсем не технологичный, без стратегии,  - вспоминает Масюра, работающий теперь первым зампредом совета директоров Дельта Банка.

Над стратегией нового банка думали недолго. 'Сделали copy-paste с Русского Стандарта',  - признается Лагун. Российский банк привлекал дешевые займы за рубежом и выдавал кредиты на бытовую технику под 100% годовых. Никаких затрат на отделения: только точки в торговых центрах. То, что у детища Лагуна такое же название, как и у российского банка, которым занимался Дмитриев,  - чистая случайность. Чтобы ускорить регистрацию, Лагун купил почти готовую банковскую лицензию у группы 'Приват', где новое кредитное учреждение значилось как Дельта Банк. В феврале 2006-го НБУ зарегистрировал банк с уставным капиталом 60 млн гривен. Во время регистрации бизнес‑плана произошел курьезный случай. Инспектор НБУ отказалась визировать документ, преду­сматривающий семикратный рост гривневых активов за три года. 'Мы, скрипя зубами, переписали план, а через год активы Дельты превысили миллиард гривен',  - вспоминает Попова.

Большинство банков, работавших тогда на розничном рынке, концентрировались на более 'благородных' продуктах  - ипотеке и автокредитовании. Но прямые конкуренты были и у Лагуна: потребительским кредитованием занимались Правэкс‑Банк, ПриватБанк и Надра, одновременно с Дельтой на украинский рынок вышел Русский Стандарт. Детищу Лагуна хватило двух лет, чтобы оторваться от большинства конкурентов и получить четверть рынка. Преимуществом Дельты была скорость. Реклама банка обещала, что решение о кредите будет принято прямо в магазине за 20 минут. Цифру взяли с потолка. На собрании директоров Лагун спросил руководителя IT‑отдела, способна ли их система обработать информацию за 10 минут. Тот отрицательно покачал головой. 'Тогда двадцать',  - безапелляционно заявил Лагун.

Первые девять месяцев работы Дельта готова была давать деньги почти любому украинцу, у которого есть паспорт и идентификационный код. Лагун объясняет, что это часть стратегии. 'Изначально мы понимали, что нужно как можно быстрее составить профиль платящего клиента. Взять его было негде: мы были первым монолайнером,  - продолжает Лагун.  - Требовалось максимально открыть шлюзы и принять риски'.

По 7% кредитов мы не получили даже первого платежа

Для такой агрессивной политики 60‑миллионного капитала было недостаточно. Два финансиста рассказывают, что Лагун одолжил несколько десятков миллионов долларов у Пинчука, но и их хватило всего на пару месяцев. Готовность украинцев покупать 'утюги и чайники' под 60-90% годовых превзошла все ожидания. 'Мы с Николаем Ивановичем взяли две гитары, написали презентацию и поехали в Лондон выступать перед инвесторами',  - шутит Масюра. Deutsche Bank оценил украинских 'гитаристов' и предоставил Дельте $20 млн. 'Деньги пришли 30 сентября 2006 года вечером,  - вспоминает Лагун.  - Если бы не они, 1 октября нам было бы нечем кредитовать'. До конца года Масюра и Лагун привлекли на Западе еще $130 млн.

 

Дельта держала шлюзы открытыми девять месяцев. За это время ее услугами воспользовались тысячи недобросовестных заемщиков. В 2007‑м доля проблемной задолженности в портфеле банка составляла 11,3%. 'По 7% кредитов мы не получили даже первого платежа,  - рассказывает директор по рискам Марчин Фиглус.  - Это очень много'. В банке сформировали опергруппу из 60 человек, которые занимались взысканием задолженности. Самых злостных должников обрабатывала коллекторская компания CCG, созданная в 2006 году Лагуном и Дмитриевым.

Лагун уверяет, что контролировал ситуацию. К середине 2007‑го у Дельты появилась скоринговая программа, позволившая существенно сократить выдачу кредитов кому попало. Впрочем, лишь на умную систему в банке не полагались. Для кредитных менеджеров разработали двухнедельный курс, на котором их учили не только правильно оформлять кредитные заявки, но и выявлять поддельные паспорта, а также отличать криминальные татуировки.

Качество кредитного портфеля пошло на поправку, перед кризисом неоплаты первого платежа снизились до 1,2%, а проблемная задолженность  - до 3,1%.

В бурно растущий банк начали наведываться иностранные инвесторы. По словам Масюры, крупная европейская банковская группа в середине 2008 года оценила Дельту в семь капиталов, или почти в $800 млн. Лагун запросил восемь капиталов, и сделка не состоялась.

За год до кризиса Лагун проявил дальновидность, спасшую его банк от краха. За считанные месяцы Дельта кардинально изменила источники финансирования. Если во второй половине 2007‑го 70% пассивов банка составляли валютные кредиты, то спустя 12 месяцев на внешние заимствования приходилось лишь 30% пассивов, оставшую­ся часть занимали гривневые депозиты. Чтобы привлечь деньги граждан, Лагун открыл десятки отделений и предложил очень высокие ставки по вкладам в гривне. Когда курс доллара вырос на 60%, Дельте оставалось выплатить иностранцам всего $10 млн. Что заставило его так поступить? Лагун, пожимая плечами, отвечает, что неизбежность девальвации была очевидна любому нормальному финансисту.

 По словам Лагуна, банки в Украине никогда не будут стоить так дешево, как сегодня
Фото Игорь Тишенко

Претензии Лагуну предъявили не западные кредиторы, а партнеры по бизнесу.

В феврале 2007 года на киевской конференции Ренессанс Капитала бывший глава правления корпорации 'Интерпайп' Игорь Ярославцев заявил, что Дельта Банк принадлежит структурам Пинчука. Банкир и пресс‑служба 'Интерпайпа' в тот же день опровергли эту информацию. Бывает ли дым без огня? В феврале 2012‑го Дмитриев сказал Forbes, что де‑факто Лагун владел только 30%‑м пакетом, а 70% принадлежали фонду Icon Private Equity. Основным инвестором Icon считается Пинчук. 'Договор с Лагуном был составлен по английскому праву,  - сообщал Дмитриев.  - У нас в залоге были 100% банка'. По версии Лагуна, Icon наряду с Пинчуком был одним из кредиторов Дельты, и накануне кризиса задолженность перед ними достигала около $100 млн.

В 2009 году Пинчук потребовал погасить долг. Банк продолжал генерировать небольшую прибыль, но сумма в $100 млн была для него неподъемной. 'Лагун весь 2009‑й кормил Пинчука и прочих местных кредиторов завтраками,  - рассказывает финансист, знакомый с ситуацией в Дельта Банке.  - Не отказывался платить, но и деньги не отдавал'. Лагун этот эпизод не комментирует. Позже собственник 'Интерпайпа' предложил конвертировать часть долга в капитал банка, Лагун отказался. Тогда, по словам инвестбанкира, Пинчук в разы повысил ставку по кредиту. Лагун рассчитался только в 2010 году. В феврале 2011‑го Пинчук говорил Forbes, что никакого отношения к Дельте уже не имеет. По одной из версий, в зачет долга Лагун отдал акции страховой компании 'Оранта' и коллекторской компании ССG. 'Были уплачены все пени, проценты, штрафы  - все до копейки',  - подчеркивает один из бывших менеджеров Дельты. Однако отношения банкира с олигархом оказались испорчены. На свой 50‑летний юбилей в Куршевеле Пинчук Лагуна не пригласил. Юлии Чеботаревой  - ближайшей соратнице Пинчука и жене Лагуна  - пришлось идти на праздник одной.

В 2010 году Лагун объявил Поповой и Масюре, что Дельте пора становиться универсальным банком. На первый взгляд, странное решение. Потребительское кредитование, на котором специализировалась Дельта, оставалось самой живой темой, и многие универсальные банки пытались развить это направление. Ипотека замерла, автокредитование сократилось в четыре раза, корпоративных заемщиков больше интересовала реструктуризация старых, а не получение новых кредитов.

Смена стратегии Дельты не была связана с проблемами. Лагун увидел уникальную возможность, как он говорит, 'купить время'. 'В нормальной ситуации на таком конкурентном рынке, как Украина, мне понадобились бы годы, чтобы выдать десятки тысяч ипотечных и авто­кредитов и переманить к себе корпоративных клиентов,  - разъясняет Лагун.  - После кризиса появилась возможность купить клиентов, причем очень недорого'. Лагуна не пугало, что банки продают только проблемные кредиты. С такой задолженностью в Дельте научились хорошо работать, колле торский отдел разросся до 200 человек, готовых 'зазвонить' недобросовестных заемщиков до истерики, а там и затаскать по судам. Риск‑менеджмент также был отлажен: доля кредитов, по которым не было даже первого платежа, упала по сравнению с 2007‑м на порядок  - до 0,7%.

Входной билет в корпоративный сектор Лагун купил в середине 2010 года вместе с восьмимиллиардным кредитным портфелем рухнувшего Укрпромбанка. Впрочем, 'купил' не совсем точное слово. Нацбанк, проводивший ликвидацию Укрпрома, оценил этот портфель в 3,1 млрд гривен. Дельта приняла на себя обязательства выплатить данную сумму Нацбанку в течение пяти лет, а взамен получила портфель Укрпрома. В конкурсе участвовал еще и Platinum Bank, но победил Лагун. 'НБУ убедился, что Дельта Банк умеет работать с возвратом долгов, и посчитал, что он может делать эти операции на больших объемах, какие были в Укрпромбанке',  - объяс­няет бывший председатель НБУ Владимир Стельмах.

Все оказалось сложнее, чем предполагал Лагун. База данных Укрпрома была в отвратительном состоянии, график платежей по клиентам отсутствовал. Специалисты могли видеть только имя заемщика, сумму кредита и остаток задолженности. Большинство заемщиков Укрпрома не обслуживали кредиты полтора‑два года. Дельта, никогда до этого не работавшая с залоговыми кредитами и корпоративными заемщиками, дополнительно наняла 90 коллекторов. Чтобы стимулировать компании платить, банк предлагал им списать свыше 40% долга. 'Моей клиентке при долге по решению суда в $260 000 сначала предложили закрыть все за $200 000, а потом за $145 000',  - рассказывает старший партнер адвокатской компании 'Кравец, Новак и партнеры' Ростислав Кравец. Учитывая, что портфель достался Лагуну с дисконтом более чем в 60%, он мог себе позволить такие скидки.

 

Впрочем, главную роль в работе с портфелем Укрпрома сыграли не коллекторы, а лично Лагун. Вместе с портфелем Укрпрома Дельта приобрела весьма непростого должника  - группу 'Приват'. У банка оказались в залоге заправки ANP по кредитам на сумму около 5 млрд гривен. В начале 2011‑го эта задолженность была закрыта. Как удалось убедить Игоря Коломойского? Лагун, расплывшись в улыбке, отвечает: 'Договорился'. 'По истечении двух лет мы в целом довольны покупкой портфеля Укрпрома',  - резюмирует Масюра.

Чтобы поставить приобретение активов на поток, Лагуну нужны были живые деньги. В отличие от НБУ, коммерческие банки не дают отсрочку на пять лет, к тому же быстрый рост Дельты требовал миллиардных вливаний в капитал. В середине 2011 года Лагун привлек очень состоятельного партнера в лице американской Cargill. Продовольственный гигант получил 30% акций банка. 'Партнерство с Cargill позволило перейти в другую лигу бизнеса и открыло новые возможности,  - убежден Лагун.  - Мы получили большой объем фондирования, сильное плечо, четкую стратегию'. Не обошлось без скандала. Icon оспорил вхождение Cargill в капитал Дельты и получил от Лагуна компенсацию. Как сказал представитель Icon, претензий к Дельта Банку у фонда больше нет. Спор урегулирован.

С Cargill в качестве партнера Лагун приступил к скупке кредитных портфелей. В конце 2011‑го ему достались ипотечные кредиты УкрСиббанка на 6,5 млрд гривен с дисконтом около 80%. УкрСиббанк продешевил, радуются в Дельте. 'Портфель оказался неплохой',  - отмечает Фиглус. По его словам, продажу инициировал головной офис BNP Paribas, не разобравшись толком в ситуации. 'Меня от акционера отделяют два этажа, а рисковиков УкрСиба  -  тысячи километров и десятки людей: каждая цепочка добавляет свои страхи',  - объяс­няет Фиглус.

Работая с должниками по ипотечным кредитам, Лагун придерживался той же тактики, что и с корпоративными заемщиками Укрпрома: не выжимать максимум, а заполучить лояльного клиента. 'Мы предлагаем неплательщикам гасить не 100% кредита, а 80% или даже 40%,  - рассказывает Лагун.  - Мы купили с дисконтом 80%, так что можем себе это позволить'. Куда важнее, чтобы клиент остался с Дельтой. 'Заемщики из этих сегментов (ипотека и автокредиты.  - Forbes) 'живут' с банком пять-десять лет,  - продолжает Лагун.  - Платят проценты, покупают другие продукты банка'.

 

В прошлом году Лагун приобрел розничные кредиты Сведбанка на 2,5 млрд гривен и Кредитпромбанк угольного магната Виктора Нусенкиса. Сделка по покупке всего Сведбанка (активы  - 5,6 млрд) на завершающей стадии. Лагун присматривается к Universal Bank (активы  - 9,3 млрд гривен).

Не слишком ли быстро растет Дельта Банк? 'Мы понимаем, что не мешало бы притормозить, но пока окно возможностей не закрылось, нужно покупать',  - рассуждает Масюра. Главный риск сегодня  - это проблемы сверхбыстрого роста, признает Лагун, но ситуация, по его словам, под контролем. 'У нас есть четкое понимание, как и что мы будем делать. Есть детальный план, распределено, кто за что отвечает',  - уверяет он. И вообще, слухи о всеядности Дельты преувеличены: в 2012‑м Лагун изучал около 15 банков, выставленных на продажу, но приобрел только один. Во всех остальных случаях его не устроило соотношение цены и качества.

В ходе двухчасового интервью банкир более 20 раз повторил выражение 'я чувствовал'

'Снимаю шляпу перед идеями Николая Лагуна. Он четко знает, чего и как хочет добиться,  - констатирует основательница группы компаний ICU Валерия Гонтарева, принимавшая участие в продаже Кредитпрома.  - У Лагуна есть все шансы создать крупнейший коммерческий банк в стране'. По словам самого финансиста, он не страдает гигантоманией и к лидерству в рейтингах не стремится. 'Я хочу много, очень много зарабатывать, а для этого нужны большие масштабы',  - говорит он.

'У него есть шестое чувство', 'банкир с чуйкой', 'чувствует ситуацию до кончиков пальцев'  - вот далеко не полный перечень характеристик, которыми награждают Лагуна коллеги. В ходе двухчасового интервью банкир более 20 раз повторил выражение 'я чувствовал'. Вопрос, как удавалось чувствовать, что в 2006‑м нужно создавать монолайнер, в конце 2007‑го  - отказаться от иностранных займов, после кризиса  - менять стратегию и покупать кредитные портфели, а в 2012‑м - приобретать банки целиком, заставил Лагуна ненадолго задуматься. 'Я очень плотно нахожусь в банковской системе, но при этом стараюсь смотреть не под ноги, а на два‑три года вперед,  - ответил банкир.  - Тогда многие вещи становятся очевидными'.

Новые обещания
FACEBOOK GROUP